03/11/2011
El presidente de ANEL destaca la buena salud de las empresas de Economía Social y sus ventajas en tiempos de crisis
El presidente de la Asociación Navarra de Empresas Laborales (ANEL), Luis María Gallo, ha destacado la buena salud de las empresas de Economía Social en estos tiempos de crisis, que han sabido sobrevivir y algunas incluso crecer “gracias a una buena gestión, la implicación de los trabajadores y a la apuesta por la cooperación y la internacionalización”.
Así lo puso de manifiesto Gallo durante la jornada celebrada en la Sala de Grados de la Universidad Pública de Navarra (UPNA) titulada “Por qué las empresas de economía Social sí funcionan en plena crisis”. La cita estaba organizada por ANEL con motivo del mes de la Economía Social, que por primera vez se pone en marcha en la Comunidad foral, con el objetivo de hacer más visible este modelo.
A la cita, donde se expusieron tres casos de éxito de empresas navarras, acudieron la consejera de Desarrollo Rural, Industria, Empleo y Medio Ambiente del Gobierno de Navarra, Lourdes Goicoechea, además del vicerrector de Economía, Planificación y Calidad de la UPNA, Manuel Rapún. Los tres casos prácticos expuestos fueron los de Fagor Ederlan Tafalla, S.Coop., Lacunza Kalor Group, S.A.L y Frenos Iruña, S.A.L.
En su intervención, la consejera destacó el buen comportamiento de la Economía Social en un periodo difícil como el actual, con la creación en 2010 de 253 empleos en Navarra. Además, añadió, se incide en la creación de empleo “joven y femenino”. Asimismo, animó a las empresas de Economía Social a cooperar con otras empresas del entorno para poder enfrentarse a la globalización. Y en este sentido, subrayó el papel del proyecto Tess por su intercambio transfronterizo en Aquitania, País Vasco y Navarra, proyecto del que es socio ANEL.
CASOS DE ÉXITO:
Lacunza Kalor Group, SAL
El gerente de la sociedad laboral Lacunza Kalor Group, José Julián Garciandia, expuso los cambios efectuados en los últimos años en su empresa de Alsasua, dedicada a la fabricación de cocinas de leña, estufas y chimeneas. Los cambios son fruto de una reflexión estratégica, que ha permitido el crecimiento de la empresa en tiempos de crisis, gracias, en parte, a las mejoras en la producción más moderna de sus modelos. Según destacó, la implicación de los trabajadores en los cambios y la transparencia en la gestión han sido “claves en el proceso”, además de la innovación, la internacionalización y la diversificación del producto.
Convertida en Sociedad Anónima Laboral desde 1997, entre sus proyectos más próximos destaca la inauguración de una nueva planta en Lakunza, de 5.800 metros y 4 millones de inversión. Así, su crecimiento también se ha visto reflejado en el empleo, que ha aumentado de 55 a 80 trabajadores en los últimos años. También han incorporado las energías renovables y han apostado claramente por la exportación, que en la actualidad es el 20% de su facturación y que espera alcanzar el 40% en cuatro años.
“Estamos pasando una época buena, en crecimiento desde 2008, y todo es fruto de implantar objetivos a corto, medio y largo plazo, fundamental para tomar decisiones con garantías de futuro”, subrayó Garciandia. Asimismo, destacó la implicación del equipo, ya que el ser Sociedad Anónima Laboral “tiene esa gran ventaja, que al tener los socios participando en la empresa tienen más información y por tanto más implicación”. Así, añadió, “es más fácil conseguir resultados buenos si todos remamos en la misma dirección y la transparencia es total”. En este punto, sostuvo, “el apoyo de ANEL ha sido fundamental para animarnos a reflexionar y para ofrecer información”.
Además, en su caso se trata de una empresa relacionada directamente con la construcción, el sector que más ha sufrido en esta crisis. Sin embargo, Lacunza supo salir adelante porque desde hace años el producto que diseñan incluye mucha tecnología e innovación. “Decidimos no competir en precio y no acudir al mercado de la vivienda nueva”, sino que se ha dirigido directamente al mercado más exigente, con más calidad. A esto hay que añadir además la política de internacionalización, a mercados muy exigentes, que les han permitido mantener la actividad en tiempos duros”.
Frenos Iruña, SAL
Por su parte, Francisco Ceberio, gerente de Frenos Iruña, resaltó igualmente la importancia de ser Sociedad Laboral, “base para superar todas las crisis que nos han venido”. Se trata, además, de una de las primeras Sociedades Anónimas Laborales de Navarra, “y nos sentimos muy orgullosos de ello, porque somos fundadores de ANEL”.
La empresa, que nació en 1980, no se consolidó hasta 5 años después, gracias “a la planificación estratégica, la internacionalización y el liderazgo con la base de la gente”. Desde entonces, han pasado por distintas etapas de toma de decisiones, nuevos productos y clientes y, también, de crisis. Para superarlas, añadió, “siempre los mecanismos de defensa han sido los aspectos organizativos, con unidades de generación de valor, minicompañías dentro de la empresa, con un equipo gestor, para establecer el trabajo por procesos y estar siempre pensando en el valor añadido y llevar las decisiones adonde ocurren los hechos”. Además, la diversificación e innovación también han sido claves para permitir “aguantar el bajón del mercado y crecer desde 2010”.
Asimismo, Ceberio hizo referencia también a la apuesta por la internacionalización y colaboración con empresas de otros países para llegar a otros mercados, entre ellos EEUU y la India. “Nosotros somos una empresa pequeña que no tenemos capacidad para abrir una planta en la India o Rumanía, pero en colaboración con otras empresas, que en algunos casos pueden ser clientes, proveedores e incluso competencia, nos hemos asociado y así hemos llegado a otros países aminorando las inversiones”.
Ceberio también hizo referencia al empleo y aseguró que “mantenerlo ya es un triunfo, porque crear una empresa es muy difícil y destruirla demasiado fácil” y sobre el buen líder recalcó: “debe ser humilde y con temple”.
Fagor Ederlan, S.COOP.
Por último, Eukeni Egurbide, gerente de Fagor Ederlan, explicó que en su caso la decisión de convertirse en cooperativa, en 2008, fue imprescindible para tener futuro. “Partíamos con pocos clientes y no podíamos competir en precio ni en calidad, con un modelo de gestión anticuado”. En un momento dado, la empresa se planteó continuar o no y para seguir adelante propuso la posibilidad de la cooperativa, que fue mayoritariamente aprobada en una asamblea, “un hito decisivo”.
Ahora han acometido una inversión de unos 40 millones de euros, fundamentalmente en una nueva línea de moldeo y maquinaria, que se pondrá en marcha el año que viene, y que les va a permitir ser competitivos. El nuevo consejo de dirección vio claro que se debía decidir cuál era el futuro de la planta de Tafalla y su modelo de gestión, además de las estrategias de negocio y las de gestión y “en qué medida satisfacemos al cliente con satisfacción interna y eficacia”. Este modelo, añadió, “nos ha servido para conseguir que sea muy aceptado” y hoy en día todos los trabajadores “además de realizar su trabajo, se dedican a mejorar y a conseguir objetivos”.
También ellos están implantando la gestión de mini compañías en todo el negocio y esto aumenta la participación y que su implicación y compromiso sea mucho mayor para conseguir mejorar la calidad y el servicio al cliente”. Los esfuerzos han sido por parte de todos, “desde bajarnos los incentivos, meter jornadas de trabajo altas y participar en todos los equipos de mejora”.
Con todo, el compromiso de todos ha sido vital y decisivo porque, de hecho, “la gente responde más porque se está hablando de sus puesto de trabajo”. Aseguró que no existe el buen líder individual “porque todo es cuestión de equipo, y hay que dedicar mucho tiempo a estar con la gente, con los trabajadores, para tener información de primera mano y ser modelos de compromiso”, un desafío “tenso pero muy estimulante”.
